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Cinq conseils pour en finir avec les petits chefs

Mercredi 10 Novembre 2010 - Lu 2 fois
Catégories : Actus de l'emploi

Qu'il soit à la tête d'une multinationale ou d'une PME, un chef n'est pas toujours un vrai patron. Certains se servent de leur pouvoir pour pourrir la vie de leurs subordonnés et imposer leurs lois sans écouter leurs collaborateurs. Selon un sondage Gallup, 24% des salariés vireraient leurs chefs s'ils le pouvaient. Pour en finir avec ce comportement, voici cinq conseils extraits du livre de Robert Sutton, Petit chef ou vrai patron? Comment les sales cons vont vous aider à devenir un bon chef.  

La qualité du travail des salariés dépend en grande partie de l'attitude du chef d'entreprise. Pour ce faire, il doit trouver le juste équilibre entre confiance en soi et humilité. "Les chefs trop sûrs d'eux gâchent les relations avec les supérieurs, les collègues et les subordonnés, mais ceux qui ne le sont pas suffisamment n'incitent pas les salariés à atteindre des objectifs ambitieux", assure Robert Sutton. Ne pas savoir s'imposer ou exprimer clairement ses objectifs risque, en effet, de pousser les salariés à se reposer sur leurs lauriers. Même si un vrai patron ne maîtrise pas entièrement la situation, il doit, selon l'auteur donner à ses collaborateurs l'impression de savoir où il va. Mais attention à ne pas tomber dans l'excès inverse en contrôlant leurs moindres faits et gestes: "Les chefs fouineurs nuisent aussi à la performance en posant des questions agaçantes et inutiles qui interrompent les gens dans leur travail. Et les salariés soumis à une surveillance étroite deviennent moins créatifs parce que pour ne pas commettre d'erreurs sous les yeux du chef, ils s'en tiennent à ce qu'ils connaissent." 

Rien ne sert de courir il faut partir à point. Tel pourrait être la devise des vrais chefs. Selon Robert Sutton, c'est à sa ténacité et à sa capacité à rebondir qu'on reconnaît un bon patron. Il doit sans cesse innover, toujours trouver de nouveaux concepts pour attirer ou retenir les clients. Pour ce faire, il doit être mu par ce que l'auteur appelle une "insatisfaction permanente": "Les chefs tenaces sont convaincus qu'eux-mêmes et leurs collaborateurs peuvent toujours être un peu meilleurs en faisant simplement un petit effort supplémentaire ou en étant un tout petit peu plus créatifs." 

Les petites victoires sont aussi importantes que les grandes

Selon Robert Sutton, il est nécessaire de fixer des objectifs clairs à ses employés pour qu'ils sachent ce pour quoi ils travaillent. Mais ceux-ci ne doivent pas être à trop long terme pour ne pas les décourager d'avance. "Les meilleurs chefs découpent les problèmes en petits morceaux qu'ils présentent comme des tâches que les salariés peuvent mener à bien sans grande difficulté. Cette attitude tranquillise, inspire confiance et favorise une action constructive", explique Robert Sutton.  

Les chefs sont constamment sous le regard de leur équipe. La manière dont les hauts responsables traitent leurs subordonnés directs se répercute donc sur toute la hiérarchie et façonne la culture et la performance de l'entreprise. Or, le pouvoir conduit souvent les patrons "à être davantage centrés sur leurs propres besoins et leurs idées; à se soucier beaucoup moins de ce que les autres veulent et font et à se comporter comme si les règles écrites et implicites que les autres sont censés respecter ne s'appliquaient pas à eux". Pour combattre ce comportement de petit chef, l'auteur préconise de [...]

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